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Profundiza 2018-05-22T12:39:15+00:00

Manual de Gestión

I. NOCIÓN DE EMPRESA SOCIAL

Definiciones

Conocido de forma muy diversa, como «sector no lucrativo», «sector del voluntariado», «sociedad civil», «tercer sector» o «sector independiente», en este conjunto de instituciones se incluye, a veces, una apabullante relación de hospitales, universidades, clubes sociales, organizaciones profesionales, grupos medioambientales, organismos de asesoramiento familiar, clubes deportivos, centros de formación profesional, organizaciones de derechos humanos y otras muchas entidades. No obstante, a pesar de su diversidad, estas organizaciones también comparten algunos rasgos comunes 1. En particular son:

  • Organizaciones; es decir, poseen una presencia y una estructura institucionales.
  • Privadas; están separadas institucionalmente del Estado.
  • Que no reparten beneficios; no generan beneficios para sus gestores o el conjunto de «titulares» de las mismas.
  • Autónomas; controlan esencialmente sus propias actividades.
  • Con participación de voluntarios; la pertenencia a ellas no está legalmente impuesta y atraen un cierto nivel de aportaciones voluntarias de tiempo o dinero.

Fuente: Nuevo Estudio del Sector Emergente, Center for Civil Society Studies The Johns Hopkins University, Abril 1999

Existen tres sectores diferenciados: administración pública, empresas privadas y Tercer Sector. El Tercer Sector está constituido por aquellas organizaciones privadas de carácter voluntario y sin ánimo de lucro que, al amparo de la libre iniciativa ciudadana y regidas de forma autónoma, buscan responsablemente mediante el desarrollo de actividades de interés general alcanzar un incremento de los niveles de calidad de vida a través de un progreso social solidario, en cooperación con otras instancias públicas o privadas, beneficiándose, en su caso, de un tratamiento fiscal específico, derivado del reconocimiento de su labor altruista (Carpio, 1999).

Fuente: De Revista Telos: Aproximación teórica a la comunicación en el Tercer Sector.
La necesaria reclasificación de la comunicación organizacional  OCT-DIC 2006

Respecto al propósito que persiguen, también vale la pena hacer un distingo: si bien las empresas sociales tienen la noción de bien público este fin normalmente difiere del que tiene el Estado. El Estado tiene un concepto de equidad o de igualdad  de todos ante la ley, que las empresas sociales pueden no tener. Ellas tienen más bien una tuición sobre un segmento determinado de la sociedad normalmente bastante más acotado que el del Estado. El Estado por ejemplo podrá tener programas de salud, mientras que una Empresa Social típica se dedica sólo a la hipertensión.

Fuente: Manual de Gestión para empresas Sociales, segunda edición

Tercer Sector en Chile

¿Cuántas instituciones sin fin de lucro hay en Chile? De acuerdo al estudio Mapa de las Organizaciones de la Sociedad Civil 2015, existen 234.502 organizaciones de la sociedad civil, lo que representa un aumento del 120% en comparación con el año 2006 cuando se estimaron 106.880 organizaciones, que puede explicarse en parte con la promulgación de la ley 20.500 en el 2011 que acorta los tiempos y reduce considerablemente los costos de constitución de una organización.

De estas Organizaciones el 79,8% de ellas son Comunitarias Funcionales, Juntas de Vecinos o Uniones Comunales; es decir, 4 de cada 5 organizaciones que existen actualmente en Chile quedan dentro de esta categoría jurídico-institucional. Un 6,8% son Fundaciones o Asociaciones (Corporaciones) y un 6.1% son sindicatos. La actividad principal de las OSC (Organizaciones Sociedad Civil) es el desarrollo social y vivienda (32,1%) que considera fundamentalmente a las organizaciones comunitarias, vecinales y de desarrollo económico local, conjuntamente con la recreación y cultura (31,6%) lo que considera de manera prioritaria a los clubes deportivos amateur, de barrio y similares, y también a los clubes sociales.

Fuente: Mapa de las Organizaciones de la Sociedad Civil 2015, Centro UC de Políticas Públicas

¿Cuál es la importancia del sector en la economía? En Chile las OSFL representan un 2,2% del PIB, algo así como un tercio del sector transporte y comunicaciones. De acuerdo a estudio comparativo del sector sin fines de lucro el sector representaba un 1,5% del PIB en el 2006, por lo que está creciendo pero aún con gran potencial si consideramos que en EEUU el porcentaje del PIB es de 5%.

¿Cuánto se dona en Chile? Reciben como subvenciones un 32% de sus ingresos, y el 68% proviene de la propia gestión de las organizaciones, por ejemplo aportes de socios (personas) que pesa un 43% en el total de ingresos, lo que destaca la importancia de aportes privados para el financiamiento de las organizaciones. Un claro ejemplo es la Teletón, que durante la campaña que hacen una vez al año recauda un 70% de personas y el 30% proviene de empresas.

Fuente: De Fundaciones y Filantropía en Chile: Impacto y Desafíos, Fundación IM Trust

¿Cuántos son los voluntarios en nuestro país? Un 11% de los chilenos realiza voluntariado el 2015, versus 6% los dos años anteriores. Dentro de las actividades del voluntariado encontramos: Trabajo comunitario, junta de vecino o club deportivo (29%), labores de iglesia (10%), cuidado de enfermos o discapacitados (10%), cuidado o asistencia de niños (5%), cuidado o asistencia de ancianos (11%), construcción (20%), clases (9%), asesorías o capacitación profesional (2%), entretención (4%).

Fuente: Encuesta nacional del Voluntariado, 2015. Fundación Trascender.

La sociedad debe estar ordenada de acuerdo a ciertos principios que armonizan una vida en comunidad. Para la Empresa Social, estos principios son los que  justifican su existencia como cuerpos intermedios de la sociedad, y los que establecen los parámetros para su actividad. Estos principios son tres:

  1. a) Principio de Justicia:

La justicia es la virtud capital en el ordenamiento social. Se trata de dar a cada uno lo que le corresponde. Hay que distinguir tres manifestaciones de la Justicia:

  • La Justicia Conmutativa: es la justicia que se aplica cuando las personas están en un mismo plano y, por lo tanto, se aplica con un sentido igualitario. Se entiende también como aquella que “se puede ventilar ante los tribunales”.  La educación para todos los habitantes de nuestro país, por ejemplo, es una medida justa, por el derecho de todos los habitantes a aprender
  • La Justicia Distributiva: es la que responde a lo diferente de cada persona. En el caso de la educación, para seguir con el ejemplo, se da cuando en un curso hay distintas notas de acuerdo a los méritos de cada uno. Que no toda la gente pague los mismos impuestos es de justicia distributiva, porque tiene en cuenta sus ingresos distintos, y no su deber frente al Estado.
  • La Justicia Legal o Social: que es la que ordena la sociedad al bien común. Esta es la justicia que imparte la autoridad

Las dos primeras justicias tienen mucho que ver con el trabajo social. Es característico de las instituciones que dan fondos, ya sea el Estado o una Fundación, preguntarse si deben asistir a todas las escuelas de escasos recursos, o bien, deben “premiar”, a aquellas que logran mejores resultados. La acción social debe tener en cuenta el horizonte completo de la justicia. Esto significa, dar oportunidades a todos por una parte, y premiar a los que lo hagan bien, por otra. Una práctica social que incluya estos dos predicamentos, será más completa y acorde con la naturaleza humana y social.

Pero la justicia no es suficiente. El amor (la caridad) debe darse por encima de la justicia y no reemplazándola. La justicia “por muy fielmente que sea ejercida…., solo puede arrojar del mundo la materia polémica de los conflictos sociales; (pero) no podrá unir interiormente los corazones” (Quadragesimo anno)

  1. b) Principio de Solidaridad:

Este es un principio que se menciona con mucha frecuencia en el mundo social. La solidaridad es la expresión resultante de la dignidad del ser humano, por una parte, y de su sociabilidad por otra. La palabra deriva de juntar (soldar) y se refiere a la relación de la persona con la sociedad. En un sentido la persona está unida a la sociedad (lo cual se entiende como comunidad) y, por otra parte, está obligada para con los suyos (sentido de responsabilidad o compromiso).

La solidaridad, con este sentido de unión y de obligación, resuelve posturas que se ubican en sus extremos: por un lado, el individualismo, que pone al individuo como una expresión absoluta y entiende el vivir en sociedad sólo desde un punto de vista utilitario; y por otro lado el colectivismo, que priva al hombre de su dignidad personal y lo somete a ser un objeto de los procesos sociales o económicos.  

En cierto sentido, las Empresas Sociales buscan ayudar, por medio de la buena voluntad de personas privadas o caridad pública, a personas en situación desfavorecida que, a pesar de tener un derecho a la subsistencia exigible frente al Estado, se sienten abandonadas.

La exigibilidad jurídica de la solidaridad a favor de personas en situación de debilidad o desventaja requiere la interrelación con el principio de subsidiariedad, con el fin de resguardar la autonomía individual, la responsabilidad personal y la justicia retributiva en las relaciones sociales.

  1. c) Principio de Subsidiariedad

Este principio establece quién debe ayudar. Si el principio de Solidaridad subrayaba la ayuda mutua, éste ordena las competencias de esa ayuda. A pesar de que es un viejo principio de la doctrina, se definió por primera vez en la encíclica Quadragesimo Anno a fines del siglo XIX. Dice que: “es injusto y al mismo tiempo de grave perjuicio y perturbación del recto orden social, abocar a una sociedad mayor y más elevada, lo que pueden hacer y procurar comunidades menores e inferiores”

Es un principio que defiende independencia y la vida propia de las entidades más pequeñas respecto a una acción del Estado. Aplicado a lo social, quiere decir que no es el Estado quién tiene la primera obligación por quienes sufren en nuestra sociedad, sino las entidades menores.

Para la Empresa Social este es un principio fundamental puesto que le otorga a ella, como entidad intermedia, un rol protagónico en el trabajo social. Si el principio de Subsidiariedad no existiera, el Estado, y luego las Municipalidades serían los primeros obligados al bienestar de la sociedad.

Si al pasar hiciéramos una encuesta “a la persona de la calle”, preguntándole acerca de quién tiene el deber de hacerse cargo de la pobreza en el país, lo probable es que diga que, en primer lugar, es responsabilidad del Estado, luego del rico y finalmente del pobre.

A la luz de la subsidiariedad, sin embargo, el orden es el inverso. En primer lugar, es responsabilidad del propio pobre, porque cada persona tiene el deber de procurarse el sustento. En segundo lugar, es el rico, porque no puede ser ajeno a las aflicciones del prójimo, y finalmente, ante la falencia de estos, es el Estado.

(Extraído del Manual, 2da edición)

Para hacer más patente la dificultad de administración que padece la Empresa Social, queremos contrastarla con su hermana comercial, presentando las “siete diferencias” en la administración de una y otra. Es importante observar que esta complejidad administrativa es resultado de la propia  naturaleza de la Empresa Social. Independientemente de su actividad, el hecho de lidiar con lo social, la convierte en un ente de difícil administración. A continuación veremos el por qué.

     1-  La primera diferencia con la empresa comercial, es acerca de la unidad de medida.

La empresa comercial tiene una única unidad de medida que es el dinero. Con él mide sus operaciones, sus contratos, sus riesgos, el monto de sus sueldos, la tasa de sus créditos, el costo de sus insumos, el precio de sus productos, etc. El Balance y el Estado de Resultado de las compañías, que es donde registran todo lo que la empresa comercial hizo durante un período determinado, está enteramente expresado en dinero. Y para suerte de la empresa comercial, el dinero es precisamente, lo que busca obtener; su razón de ser. La empresa comercial entonces, tiene la ventaja de tener una unidad de medida que es perfectamente objetiva y, además, su objetivo final.

Por el contrario, en una empresa sin fin de lucro, el dinero puede ser todo lo útil y necesario que se quiera, pero mide sólo en parte el quehacer de la organización. La Empresa Social no tiene una unidad de medida que abarque todas sus actividades, y que le indique el grado de cumplimiento de su tarea. Esto sin duda, es una desventaja. Un viejo refrán de administración dice que “si no lo puedes medir, no lo puedes manejar”.

El dinero, con todo lo odioso que puede resultarnos, es una extraordinaria unidad de medida. Es objetivo, comparable y perfectamente comprensible para todo el mundo. En el mundo social, tendremos que encontrar un sustituto del dinero que nos permita administrar de acuerdo a parámetros tan claros como éste.

     2- La segunda diferencia es acerca de la naturaleza de sus resultados y el tiempo.

Los resultados de la empresa comercial son cuantitativos y de corto plazo. Esto también se ve reflejado en las inversiones de largo plazo de una empresa, las que son “premiadas” por el corto plazo: mientras antes se devuelva en ganancias esa inversión, tanto mejor inversión será. A la ventaja del comercio de trabajar con resultados cuantitativos, se le suma otra que es la saberlos  antes.

La Empresa Social por su parte, está casi siempre empeñada en tareas cualitativas y de largo plazo. Y como es lógico suponer, resulta bastante más fácil construir una organización y una gestión sobre tiempos más cortos y concretos que sobre tiempos largos y abstractos.

     3- La tercera diferencia es que la empresa comercial es una organización retroalimentada permanentemente por parte de su entorno. La empresa social en cambio, tiende a encerrarse a sí misma.

Veamos algunos ejemplos. El cliente de una empresa comercial estará siempre “expresando su opinión” sobre el producto o servicio que la empresa le ofrece. El Informe de ventas que todos los meses elaboran las empresas, reflejan la opinión del cliente: si el producto es caro, pasó de moda o es inferior al de la competencia, sus ventas disminuirán, y cuando eso ocurre, dentro de la empresa comercial se produce una hecatombe. El gerente comercial dará toda clase de explicaciones, el hombre de fábrica se pondrá a trabajar para bajar los costos y el de finanzas para ofrecer créditos más atractivos. Si el mismo fenómeno se repitiera en los meses siguientes, empezarán los despidos, y si a pesar de los cambios impuestos, no se logra revertir la tendencia, la empresa comercial quebrará.

Lo descrito anteriormente no ocurre en las empresas sociales. Nuestro beneficiario casi nunca nos dirá que nuestro servicio es deficiente y que se irá a la competencia. De hecho, lo más probable es que nuestro servicio sea gratis, de modo que no sabemos siquiera si lo aprecia. Es cierto que podremos tener algunos mecanismos de evaluación de impactos para medir los efectos de lo que entregamos, pero estos serán siempre mucho más débiles que el informe mensual de ventas que, literalmente, trastorna a la organización cuando disminuye.

Parecido es lo que podríamos decir del inversionista de una empresa comercial como del donante de una Empresa Social. Ambos están dispuestos a aportar fondos en el proyecto, pero aunque se parezcan en un aspecto, su actitud con la empresa que recibe sus fondos será muy distinta. El inversionista exigirá permanentemente información respecto de su aporte. Leerá los balances mensuales con sumo interés y los comparará con otras opciones de inversión. Si los resultados no satisfacen sus expectativas, venderá su inversión en ella y se irá a la empresa vecina que le ofrece mejores perspectivas. Esto es en definitiva lo que ocurre en la Bolsa de Comercio.

En la Empresa Social las cosas no son así. Aunque es cierto que el donante averigua y pide indicadores de gestión, la exigencia de la información, es mucho más baja comparada con la del inversionista. Hoy en día, un empleado de comercio que esté insatisfecho en su cargo, saldrá a buscar mejores ofertas laborales en otras compañías. La rotación de cargos de la empresa comercial es, en el fondo, un buen indicador de lo que los empleados opinan acerca de sus sueldos, de su clima laboral, etc. En cambio, en una Empresa Social, en donde tenemos voluntarios que no cobran, gente que recibe pagos “simbólicos” y otros que están ganando menos de lo que debieran, cuando alguien se va, no es tan claro que lo haga por una crítica a las condiciones laborales que tenemos. Es por esto que no es un indicador tan cierto como el caso de la empresa comercial.

Una organización como la empresa comercial que tiene una retroalimentación tan viva como el informe de las ventas, los dividendos o la rotación de su personal, obliga a la estructura a mantenerse joven pues en caso de no hacerlo, peligra perder posiciones en el mercado y finalmente quebrar.

La Empresa Social, menos expuesta a los factores externos, tiene el peligro de aislarse y encapsularse considerando real sólo lo que ella ve. El gran peligro de la administración de las empresas sociales es que sean conducidas “mirándose al espejo en vez de a la ventana”.

     4- En cuarto lugar, la empresa comercial hace una única actividad mientras que la Empresa Social debe hacer dos actividades simultáneamente.

La empresa comercial, compra, vende y cobra para volver a comprar, vender y cobrar. En cada uno de esas vueltas, obtiene un margen que a final del año, reparte entre sus accionistas. Esta es una única actividad en la que se emplea a fondo para hacerla bien.

Para la Empresa Social en cambio, la búsqueda de fondos es algo distinto a su misión y por ello tendrá que tener en la práctica dos organizaciones en forma paralela: una para cumplir cabalmente su misión y la segunda para financiar esa tarea.

A lo largo de este Manual sostendremos que esta doble actividad de la Empresa Social exigirá una estructura dual. Habrá un área orientada al beneficiario que llamaremos Área de Servicios y otra denominada Área de Recursos, orientada a la sociedad para convocarla en pro de nuestra causa. De ésta obtendremos fondos y voluntariado para nuestra operación. Ambas deben estar presentes en la Estructura Organizacional y, lo importante, es que deben estar presentes con la misma importancia, con el mismo nivel profesional y con igual dedicación del directorio.

Por supuesto tener dos estructuras en lugar de una, como la empresa comercial, será siempre más complejo. Otra desventaja para la Empresa Social.

     5- En quinto lugar, las Empresas Sociales no tienen “Memoria”.

Cada producto o parte importante de la actividad que hace la empresa comercial queda perfectamente registrada, por medio del inventario o la contabilidad, dejando estampado lo que ocurre, cuándo ocurre, quién los hizo y cuánto costó. Si se trata de una empresa comercial de servicio, donde no hay fabricación, esta los deja registrado en una factura de venta, para no olvidarse de cobrarlo. Sus informes finales, expresados en balances y estados de resultados, dan cuenta de todo lo que ocurrió en un periodo de tiempo. La empresa comercial definitivamente tiene memoria de lo que hace.

La Empresa Social en cambio, casi nunca guarda registro de cómo brindó sus servicios. En realidad, habría que decir que la mayoría de las empresas sociales ni siquiera tienen identificados cuáles son sus servicios; menos entonces podrán registrar cómo lo dieron. Por ejemplo ¿Qué servicios y a quiénes dio su organización la semana pasada?

Desde un punto de vista organizacional es una debilidad no tener registrado lo que hacemos. Difícilmente podremos mejorar nuestro servicio si no sabemos lo que estamos dando. En la mayoría de las empresas sociales las cosas se hacen por costumbres más que por procedimientos. Se hacen porque la señora María lleva mucho tiempo haciéndolo y “nunca ha habido reclamos”.

     6- En sexto lugar las Empresas Sociales tienen “tentaciones”, que la empresa comercial considera que son eso: tentaciones.

La Empresa Social, conmovida por las necesidades de su asistido, suele asumir más tareas de las que puede abordar. Es cierto que las necesidades del beneficiario son muchas, y es cierto también que en materia social, falta mucho por hacer. Será comprensible entonces que exista la tentación de hacer más por nuestro beneficiario, pero esto que, desde el punto de vista del corazón, es casi un deber, desde la óptica administrativa se vuelve más complejo. Quien mucho abarca poco aprieta.

Para la empresa comercial, abordar más cosas de las que pueden hacer, es un peligro. Cada cierto tiempo las empresas comerciales se deshacen de lo que llaman “la grasa” y vuelven a poner su foco en lo que saben hacer y les da dinero. Las empresas comerciales saben que hacer más de los que les corresponde, las confunde y tan pronto lo advierten, lo dejan de lado.

Independientemente del factor humano involucrado, desde un punto de vista organizacional, es mucho mejor hacer sólo lo que sabemos y podemos hacer, y el resto, que lo haga otro.

     7- Finamente, la séptima diferencia, es que las empresas comerciales quiebran y las Empresas Sociales, no. A lo más, cierran silenciosamente.

La empresa comercial tiene terror de fallar. Hace lo posible por no equivocarse; por acertar sus estimaciones. Estudia concienzudamente sus riesgos; los valoriza, incorpora sensibilidades en sus presupuestos y es tan realista, que a veces puede ser vista como negativa, y muchas veces es vista como “fría”. La empresa comercial conoce bien el costo de sus errores. Sabe lo que trae aparejado una quiebra y la evita a toda costa. Esto no significa que las empresas comerciales no sean extraordinariamente creativas y audaces, pero en lo que a administración del día a día se refiere, ellas procuran evitar errores más que tener grandes aciertos.

La Empresa Social es menos rigurosa con sus errores. El ambiente les exige menos porque todos saben “la tremenda tarea que tienen por delante”. Además, no es tan claro lo que es fallar cuando se trata del ser humano. Todo esto hace que los administradores de una Empresa Social suelan ser más complacientes y tengan, en general, una actitud poco crítica respecto a su quehacer. No estará bien hecho, se dicen a sí mismos, pero si no lo hacemos nosotros, no lo hace nadie.

Desde un punto de vista administrativo, ésta benevolencia de base, es peligrosa. No por hacer el bien se harán las cosas bien. Una cosa es la bondad y otra, bien distinta, es la eficacia.

Por supuesto, estas siete diferencias son absolutamente opinables: habrá quienes no compartan nuestro criterio y otros que propondrían más diferencias a las ya mencionadas. Lo importante de todo esto será concluir lo que ya anticipábamos: administrar una social es más complejo que hacerlo con una comercial. Y, además, a esta dificultad se le suma que normalmente no hay fondos suficientes para contar con buenos profesionales de administración. Así resulta entonces, que la Empresa Social se enfrente a una doble adversidad: siendo objetivamente más difícil de organizar que una empresa comercial, no cuenta casi nunca con los profesionales de la organización que la pudieran ayudar en su tarea.

De acuerdo a la experiencia de nuestra Corporación, la Empresa Social tiene la dificultad de administración reflejada en cuatro niveles distintos.

  • En el nivel de las definiciones:

Muchas Empresas Sociales no pueden resolver eficazmente su problema de administración porque no saben exactamente lo que quieren. O hacen muchas más cosas de las que pueden, forzadas por las circunstancias, a veces tan dramáticas, que padecen los beneficiarios.

Es imposible administrar una empresa – de cualquier tipo- si no se tiene claro hacia dónde se quiere ir. Esto que es tan obvio al decirlo aquí, no siempre es evidente en la realidad del mundo social. Desgraciadamente, el saber para dónde queremos ir, requiere de precisiones y de profundidades que normalmente no se tratan; no se conversan entre los integrantes de la Empresa Social: la mayoría parece conocer y poner en práctica estas definiciones, pero a poco andar aparecen conflictos o dudas, que en el fondo, responden a que no se sabe bien cuál es el papel de dicha institución.

El 80% de los problemas de las empresas sociales con las que trabajamos, padecen indefiniciones básicas. Puede ser que además tengan otros problemas, pero frente a este principal, ellos resultan accesorios.

En este Manual le destinamos un capítulo completo al esclarecimiento de las definiciones básicas que orientan una institución.

  • En el nivel de las Organizaciones

Un segundo nivel de dificultad se da porque las instituciones no tienen los organismos adecuados para trabajar ciertos temas. El típico caso es el dinero. La mayoría de las organizaciones no tienen un área desarrollada para captar recursos, a pesar que sufren mucho por la falta de fondos. Algo semejante ocurre con los Directorios, que si bien existen, en la práctica no ejercen la función de tales.

No es posible tener una empresa sin organismos; sin organización. Muchas veces se habla de problemas de gestión o de administración, pero la verdad es que muchas organizaciones o instituciones, no son más que agrupaciones de gente; no alcanzan a crear organismos.

Casi todo este Manual está orientado a crear la Estructura Organizacional de una Empresa Social. Luego de las grandes definiciones, se aborda el trabajo de crear los organismos para que se alcancen los fines propuestos.

  • En el nivel de Gestión

A pesar que la palabra gestión se usa en términos generales para abordar la buena administración de una entidad, la verdad es que los problemas de gestión propiamente tal, los ponemos en tercera prioridad. Después de las definiciones y de la necesaria estructura organizacional.

Gestión es un buen manejo de los recursos para alcanzar los fines. Esto significa que podremos tener problemas de gestión cuando los medios no son adecuados para alcanzar los fines (eficiencia), o bien, cuando los fines no son los adecuados (eficacia). La gestión es una armonía de medios y fines. Una buena gestión es hacer las cosas mejor. Esto significa hacer lo mismo con menos recursos, o hacerlo mejor con los mismos recursos.

  • En el nivel de los servicios

Esto ocurre cuando damos los servicios un poco a ciegas. Ya sea porque los entregamos de acuerdo a nuestros supuestos, y no a los del beneficiario; o bien, porque los brindamos sin saber lo que provocan en nuestro beneficiario.

Por supuesto en este Manual, dirigido a todo tipo de instituciones sin fin de lucro, no podemos abordar todas las posibles operaciones de una organización para evaluar su calidad de gestión. Pero, todo lo que se refiera a Evaluación y particularmente a la Retroalimentación, en el fondo estarán apuntando a la mejor gestión.

II. DEFINICIONES BÁSICAS DE UNA EMPRESA SOCIAL

(Extraído del Manual, 2da edición)

La “Metodología del 6” que vimos al comienzo de este capítulo (II) también se puede aplicar, con algunas pequeñas variantes, a empresas sociales que no tienen a personas como propósito o Misión. Efectivamente en el amplio mundo de las instituciones sin fin de lucro, existen aquellas que tienen propósitos culturales – patrimoniales – o ambientales, cuya Misión no estará orientada a una persona, sino a un cierto valor manifestado, por ejemplo, en una obra de la cultura, un animal, una costumbre o una localidad, por ejemplo.

Una organización que defienda la cultura Huasa, por ejemplo, la restauración de una iglesia colonial o la preservación del huemul, ciertamente no tiene la misma estructura de Misión, que otra que atienda a la tercera edad.

Estas empresas culturales o ambientales se enfrentan de algún modo con una doble Misión. Por un lado, estará el objeto específico que las convoca, – la cultura huasa o el huemul -, pero por otro lado también, será parte de su Misión divulgar entre el público, o a un determinado público al menos, el amor a ese objeto. Evidentemente sería un grave error que una organización se desviva por el huemul si no hace actividad alguna para tratar de que la sociedad tome más conciencia de él.

Como ya hemos mencionado, la empresa social también tiene la tarea de sensibilizar a la sociedad acerca de la situación de su beneficiario. Es decir, trabaja a dos manos: con una, estará brindándole servicios a su beneficiario mientras que, con la segunda, se ocupará de convocar a la sociedad a su causa. ¿Cuál será la diferencia entonces, entre una empresa social y estas otras, llamémoslas empresas culturales o ambientales?

A nuestro juicio no solo se trata de convocar, que, como decimos, se requiere en ambos casos. Es más que convocar. Es que en el caso de los valores culturales o ambientales para que se promuevan es necesario que la sociedad se sienta como beneficiaria de ellos, y como tal, debe estar mencionada en la Misión.

Dicho de otra manera. Si nuestra sociedad no tuviera a un Arturo Prat o a un Padre Hurtado; si nuestro país dejara perecer la especie huemul, nuestra sociedad se empobrecería, sería menos; disminuiría. Al contrario, en la medida que hagamos a nuestra sociedad consiente de la envergadura de estas figuras, nuestra sociedad se enriquece.

La cultura y el medio ambiente son un activo de las sociedades. Si se pierden, se desconocen o se degradan esos activos, es la sociedad la que pierde. Todas las entidades que promueven la cultura o el medio ambiente conciben las cosas así, al menos de manera implícita. La defensa de Valparaíso no está motivada solo por el amor a lo “porteño”, sino también porque hay conciencia de que, si Valparaíso pierde su carácter, es Chile el que pierde.

Lo que en el pensamiento de los fundadores de las empresas patrimoniales y ambientales está implícito, hay que hacerlo explícito. Ya hemos visto que la fórmula de la Misión incluye al beneficiario.

Teniendo esto presente, nos parece que la fórmula de Misión para las empresas culturales y ambientales, debe incorporar tres elementos: el verbo, el que define el quehacer propio de toda empresa social; seguido del objeto de la entidad y el público al que se desea llegar. Así entonces podemos enunciar la fórmula de Misión para empresas culturales y ambientales del siguiente modo:

MISIÓN = VERBO  + OBJETO  + PÚBLICO

Y consecuentemente, en las misiones de este tipo de empresas usted se encontrará con palabras tales como:

Verbos Objeto Público
Preservar Capilla Sociedad
Defender Cultura Huasa Expertos
Rescatar Huemul Colegios, Alumnos
Conservar Etc. Comunidad cercana
Crear Empresas
Divulgar, Difundir, Etc. Etc.

Observe usted que con esta fórmula quedan establecidos dos beneficiarios podríamos decir: el propio objeto en primer lugar y el beneficiado en segundo lugar, que será el público o la sociedad. Efectivamente, en donde antes había dos elementos en juego ahora hay tres.

La importancia del Valor

Para el enriquecimiento de esta fórmula, no piense tanto en el objeto sino en cuál es el valor que está usted defendiendo o destacando. Teniendo en mente esa capilla o ese animal amenazado, ¿qué considera usted que es el valor que está en juego?

El objeto no se trata del propósito frío de un trabajo. Allí hay un valor involucrado por el cual usted está dispuesto a sacrificar parte de su vida en su promoción o defensa.

Observe que, en este sentido, el aporte personal o la vocación, como decíamos antes, es un ingrediente fundamental en la Misión. Cuando una persona está realmente convencida del valor que tiene un objeto, es capaz de transmitirlo con una elocuencia y una pasión única. La vocación no es sólo la chispa inicial de toda empresa social, es además la que convierte objetos en valores. En rigor debiéramos decir que la fórmula anterior, luego de la intervención personal es:

MISIÓN = VERBO + (OBJETO-VALOR) + PÚBLICO

Ese valor podrá ser la belleza, una determinada forma de vida, una idea del hombre, una identidad que se esfuma, un respeto por lo creado, en fin…

En una buena Misión de empresa cultural o ambiental, el VERBO “valoriza” el OBJETO-VALOR para crear mayor conciencia en el PÚBLICO beneficiario

¿Suena esto muy abstracto?

La iglesia de Barraza (OBJETO) es el soporte para rescatar (VERBO) las manifestaciones de piedad popular de la Colonia (VALOR) que aún perviven en la población (PUBLICO).

La iglesia no sólo es un monumento nacional recuperado materialmente, sino también una expresión viva de una población que encuentra en esa iglesia, un profundo sentido para su vida.  Es decir, no sólo se recupera materialmente la iglesia, sino que se promueven las fiestas populares religiosas, la devoción de la Virgen de los Dolores y otras manifestaciones de la piedad popular.

Tenga claro cuál es el valor de su objeto. Le servirá para inspirar mejores Misiones, y para precisar mejor su actividad. También para imaginar alianzas que concuerden con lo que somos. Una empresa social que promueva la conservación de la iglesia de Parinacota, por ejemplo, podrá establecer buenas alianzas con otras instituciones de conservación de la cultura altiplánica, tanto como con otras iglesias que también recurren a lo popular para adorar a Dios. Teniendo claro nuestro valor podemos establecer conexiones sin traicionar nuestro propósito.

¿Qué pasa con los Servicios?

Siguiendo con la “Metodología del 6”, así como veíamos que en las empresas culturales o ambientales podíamos distinguir dos beneficiarios (el objeto y la sociedad), respecto a los servicios también podemos hacer algunas disquisiciones.    

Las siguientes son una apretada síntesis de lo que se explica con mayor profundidad en el capítulo IV, Área de Servicios. Aquí pretendemos sólo enfatizar aquellos aspectos del servicio propios de empresas culturales y ambientales.

Hay tres aspectos a considerar:

     1-     En primer lugar, hay que pensar en distintos servicios para nuestro público. O, mejor dicho, en servicios apropiados para cada uno de los nichos que constituyen nuestro público. ¿Qué queremos decir? No considere al público como una masa homogénea que se comporta de la misma manera ante su obra. Por el contrario, defina varios segmentos de su público.

Imagine que usted es un pequeño museo; ¿cuántos “públicos podría tener?

  • 1er público: los propios funcionarios de su museo que, si se les entrega una capacitación, pueden servir de guías u orientadores a los visitantes. Y aunque no fueran nada de eso, entregarles esa capacitación servirá para que amen las obras que vigilan.
  • 2do público: los asistentes al museo. ¿Qué servicios les puedo entregar además del de visitar las obras? ¿Les puedo explicar más o mejor lo que ven? ¿puedo hacerlo más didáctico? ¿Les puedo tener un espacio para que compren algo relativo al museo? ¿Exhibirles algo? ¿Ofrecerles un café? ¿Cómo hacer del museo un lugar agradable; hospitalario?
  • 3er público: los que consumen y no necesariamente ven las obras. Que encuentren en mis productos la mejor referencia a lo que es nuestro museo. ¿Puedo vender por internet?
  • 4to público: los potenciales visitantes. ¿Cómo puedo entusiasmar a colegios y empresas locales que nos visiten? ¿Qué necesitan ellos que nosotros seamos?
  • 5to público: potenciales donantes: ¿Qué entidades podrían estar interesados en donarnos? ¿Qué les podría atraer de nosotros?
  • 6to público: potenciales voluntarios. ¿Qué podría buscar un voluntario en nuestro museo? (previsto que nos interese tenerlos, por supuesto)
  • 7mo público: alianzas con instituciones semejantes: ¿Qué podría interesarle de nosotros a museos o centros culturales complementarios al nuestro?
  • 8vo público: página web ¿Quiénes la visitan? ¿qué debemos mostrar con mayor énfasis?
  • 9no público: interesados en la cultura que exhibimos. ¿Qué servicio les puedo ofrecer a esta gente: boletines? ¿Publicaciones acerca del tema?        

En síntesis, pregúntate ¿qué le puedo ofrecer como servicios a cada público objetivo?

     2-     En segundo lugar, de cada servicio brindado obtenga usted algo; dinero, voluntariado, alianzas. Defina qué es aquello que quiere o puede obtener. Considere que sus servicios son un intercambio entre dos partes interesadas, por lo tanto, sus beneficiarios, en cierto sentido serán también clientes

En este mismo sentido, póngase en los zapatos de su destinatario y pregúntese que ganó o podría ganar con el servicio que recibió de ustedes. A los efectos del servicio es muy recomendable pensar bajo el siguiente esquema:

 

     3-     En tercer lugar, como se ha explicado largamente en el capítulo Perspectiva de Marketing, en la empresa patrimonial y ambiental más que nunca debemos hablar de Adherente. Esto es lo que buscamos dentro de nuestro público: adherentes. Gente que por respeto y cariño a nuestra obra esté dispuesto a apoyarla (y nosotros a su vez a entregarles aquello que están buscando en nosotros)  

Como en el caso de las empresas culturales y ambientales el público tiene una importancia capital, los modos de relación con este público es también un aspecto central de la empresa. En este sentido estos tipos de empresas tienen una relación con el público que se acerca mucho más a la noción de cliente que existe en una empresa comercial.   

(Extraído del Manual para Administrar Empresas Sociales, 2da edición)

Una regla de eficacia dice que debe existir una relación entre el “tamaño del verbo” y el ”tamaño del segmento-beneficiario”. Efectivamente, mientras más amplio sea mi verbo, o lo que es lo mismo, mientras más actividades voy a realizar, menor deberán ser mis asistidos si pretendo ser eficaz. Si una empresa social ofrece servicios, de salud, de vivienda, de educación, de asistencia familiar, etc., lógicamente no podrá brindar un servicio eficaz a un gran número de gente. Si quiere atenderlas a todas deberá reducir su “verbo” (o las actividades que indique la Misión). Al contrario, si no quiere disminuir ninguno de sus servicios, estará obligada a reducir en número de beneficiarios.

Esto último en un gráfico resultaría como sigue:

GRAFICO IV-C pag 67 del Manual para Administrar Empresas Sociales 2da edición.

Existe una relación inversa entre la cantidad de actividades que voy a realizar (Tamaño del verbo) y la cantidad de asistidos o beneficiarios a los que puedo llegar. Por ejemplo la familia, que por definición tiene una Misión muy amplia (alimentar, educar, entretener, cobijar, dar salud, etc.,etc.) tiene un número relativamente bajo de miembros; así en nuestro gráfico la familia está en el punto extremo izquierdo de la curva. En el otro extremo de la curva, podría estar el ministerio de educación, por ejemplo, que procura entregarles ese único servicio a todos los miembros de la sociedad.

Confieso que he vivido.  Pablo Neruda, 1974

… Todo lo que usted quiera, sí señor, pero son las palabras las que cantan, las que suben y bajan… Me prosterno ante ellas… Las amo, las adhiero, las persigo, las muerdo, las derrito… Amo tanto las palabras… Las inesperadas… Las que glotonamente se esperan, se acechan, hasta que de pronto caen… Vocablos amados… Brillan como piedras de colores, saltan como platinados peces, son espuma, hilo, metal, rocío… Persigo algunas palabras… Son tan hermosas que las quiero poner todas en mi poema… Las agarro al vuelo, cuando van zumbando, y las atrapo, las limpio, las pelo, me preparo frente al plato, las siento cristalinas, vibrantes, ebúrneas, vegetales, aceitosas, como frutas, como algas, como ágatas, como aceitunas… Y entonces las revuelvo, las agito, me las bebo, me las zampo, las trituro, las emperejilo, las liberto… Las dejo como estalactitas en mi poema, como pedacitos de madera bruñida, como carbón, como restos de naufragio, regalos de la ola… Todo está en la palabra… Una idea entera se cambia porque una palabra se trasladó de sitio, o porque otra se sentó como una reinita adentro de una frase que no la esperaba y que le obedeció… Tiene sombra, trasparencia, peso, plumas, pelos, tiene de todo lo que se les fue agregando de tanto rodar por el río, de tanto trasmigrar de patria, de tanto ser raíces… Son antiquísimas y recientísimas… Viven en el féretro escondido y en la flor apenas comenzada… Qué buen idioma el mío, qué buena lengua heredamos de los conquistadores torvos… Éstos andaban a zancadas por las tremendas cordilleras, por las Américas encrespadas, buscando patatas, butifarras, frijolitos, tabaco negro, oro, maíz, huevos fritos, con aquel apetito voraz que nunca más se ha visto en el mundo… Todo se lo tragaban, con religiones, pirámides, tribus, idolatrías iguales a las que ellos traían en sus grandes bolsas… Por donde pasaban quedaban arrasada la tierra… Pero a los bárbaros se les caían de las botas, de las barbas, de los yelmos, de las herraduras, como piedrecitas, las palabras luminosas que se quedaron aquí resplandecientes… el idioma. Salimos perdiendo… Salimos ganando… Se llevaron el oro y nos dejaron el oro… Se lo llevaron todo y nos dejaron todo… Nos dejaron las palabras.

III. ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA SOCIAL

Todo negocio necesita una planeación de las actividades futuras que realizan. Para ordenar esta proyección, existe una herramienta fácil de usar, y al mismo tiempo útil, que es el organigrama.

Realizar un mapa de su compañía, a través de un organigrama, le permitirá una mejor organización para implementar la estrategia más adecuada a las necesidades de la empresa, de esta manera, los empleados podrán conocer también los objetivos y metas que se van a trazar y la perspectiva de ascenso económico que se tenga. Podríamos definirla como una representación gráfica de la estructura de tu empresa, en donde se pone de manifiesto la relación existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa a cada cargo.

Podemos encontrar muchos tipos de organigrama, según los aspectos en que nos fijemos para clasificarlos. Aunque todos los organigramas poseen las mismas funciones de estructuración de la empresa, cada empresa tiene un organigrama diferente, dependiendo de cómo se distribuya la organización.

En sí, el organigrama representa las diferentes unidades que forman la empresa con sus respectivos niveles jerárquicos, si es que así lo estipulan, y relaciones entre ellas, reflejando los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados. Este ordenamiento te permitirá descubrir y eliminar defectos o fallas de organización, y reflejar los cambios organizativos.

Al construir un organigrama se debe tener presente: delimitar con precisión las unidades o dependencias; señalar de la forma más completa de las relaciones existentes; escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias; y, en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.

En las pequeñas y medianas empresas, generalmente la unidad de personal asume la función de construir el organigrama, el que se da a conocer a toda la empresa a través de los manuales de organización. Es importante tener claro que ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente.

Muestra quién depende de quién. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

De acuerdo a su estructura, los organigramas se pueden diferenciar en:

  1. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal de los niveles más altos.
  2. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
  3. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

  1. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente.
  2. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas.
  3. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta última.
  4. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

Los signos convencionales más usados son:

  • Nivel de Autoridad. Ejemplo:

  • Relación de Apoyo.

Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indicará una relación de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal señala la relación de apoyo. Ejemplo:

.

  • Relación de Mando o Jerarquía. Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de las líneas horizontal así la correlación existente entre ellas. Las líneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican mando. Ejemplo:

  • Relaciones de Coordinación. Las líneas no continúas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar las relaciones de coordinación.  Ejemplo:

  • Continuidad de la Organización. Ejemplo:

  • Relaciones Especiales. Ejemplo:

La línea quebrada representa alguna relación especial, también se utiliza este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para señalar Dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un número en su interior con el objetivo de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el número (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Técnico.

A pesar de todas las ventajas que encontramos al crear y poseer un organigrama de nuestra organización, hemos detectado ciertos puntos desventajosos en su uso. Uno de ellos es que, al mostrar solamente las relaciones formales de autoridad dejan por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. Se podría decir que, no señalan el grado de autoridad que existe en los distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta no suele someterse a mediciones de este tipo por lo que es muy difícil medirlo.  Además, si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

Extraído de CreceNegocios de Arthur K Archive, 2018.

Delegar no es simplemente asignar más tareas a un trabajador, sino que, al delegar el trabajador adquiere el poder para tomar las decisiones que crea conveniente, la autoridad para ejecutar la tarea como juzgue mejor, la autonomía en el desempeño de la tarea, la facultad para representarnos en el cumplimiento de la tarea, y la responsabilidad por la tarea y por los resultados, sin necesidad de que tenga que consultar u obtener la aprobación de un nivel mayor.

Delegar, para quien delega y para la organización en sí, ofrece diferentes ventajas, tales como tener mayor tiempo libre, aprovechar mejor las competencias de nuestros trabajadores, y lograr una mayor motivación y productividad en ellos.

Sin embargo, a pesar de las muchas ventajas que presenta, en ocasiones delegar puede ser para nosotros una tarea difícil de realizar, sobre todo por el temor a otorgarle facultades a un trabajador para que pueda tomar decisiones importantes o realizar funciones claves que podrían determinar el rumbo de la empresa. No se trata de delegar por delegar sino que, para poder delegar con éxito, es necesario que previamente cumplamos con ciertos requisitos tales como delegar sólo al trabajador adecuado (por ejemplo, a aquél que muestre buen criterio y alto grado de responsabilidad), y proveer la información y los recursos adecuados (por ejemplo, aquellos que le permitan al trabajador desempeñar sus funciones de manera eficiente).

Pero para que dejemos de ver el delegar como algo difícil de realizar, y así podamos aprovechar todas las ventajas y beneficios que presenta, veamos a continuación cómo delegar a través de diez pasos:

  1. Determinar la necesidad de delegar

En primer lugar, determinamos la razón o las razones por la que vamos a delegar, podría ser, por ejemplo, para liberarnos de tantas funciones y tareas, para aprovechar mejor las competencias de nuestros trabajadores, parar lograr una mayor motivación en ellos, para lograr una mayor eficiencia en la ejecución de la tarea, etc.

  1. Determinar la función o tarea a delegar

En segundo lugar, pasamos determinar y a definir claramente cuál será la función o tarea que vamos a delegar. En el caso de las tareas, debemos procurar delegar tareas enteras a un trabajador en vez de subordinarla entre varios, de ese modo, otorgaremos responsabilidad total a cada trabajador, logrando una mayor iniciativa en él, y pudiendo nosotros realizar un mejor control de los resultados.

  1. Delegar al trabajador indicado

El siguiente paso consiste en delegar la función o tarea al trabajador indicado. No debemos delegar a cualquier trabajador, sino solamente a aquél que cuente con las competencias necesarias para el cumplimiento de la función o tarea, que esté bien capacitado, pero que también muestre buen criterio para tomar decisiones, y alto grado de responsabilidad.

  1. Proporcionar información necesaria

Este paso consiste en proporcionarle al trabajador toda la información que necesite para que pueda cumplir la función o tarea de manera eficiente. Por ejemplo, éste debe comprender bien la función o tarea, debe saber cuáles son los objetivos o resultados esperados, y debe saber en qué plazo debe cumplirlos o en qué fecha debe presentarlos.

  1. Capacitar

En caso de que el trabajador no esté muy familiarizado con la función o tarea, podría ser necesario brindarle entrenamiento o capacitación para el buen cumplimiento de ésta. Por ejemplo, nombrándole un tutor, contratando un entrenador o capacitador, o haciéndole tomar cursos externos sobre el tema.

  1. Proveer recursos necesarios

Una vez que el trabajador cuente con toda la información y capacitación necesaria para el cumplimiento de la función o tarea, debemos asegurarnos de que cuente también con todos los recursos necesarios para el cumplimiento de éstos. Por ejemplo, debemos proveerle todas las herramientas de trabajo y provisiones adecuadas que requiera.

  1. Controlar

El siguiente paso consiste en establecer los mecanismos que nos permitan controlar el desempeño del trabajador, procurando siempre no interferir, sino, dejando que éste tome sus propias decisiones y ponga en práctica sus propias ideas o métodos para la ejecución de la tarea.

  1. Brindar retroalimentación

El siguiente paso consiste en establecer líneas directas de comunicación con el trabajador de tal manera que podamos responderle todas sus preguntas, brindarle toda la orientación que necesite, y proporcionarle toda la información que le permita saber si está realizando la función o tarea de manera correcta.

  1. Evaluar

El siguiente paso consiste en evaluar el desempeño o los resultados obtenidos, para lo cual debemos previamente establecer los mecanismos que nos permitan realizar la evaluación, y luego evaluar permanentemente el desempeño del trabajador y, en el caso de las tareas, evaluar los resultados obtenidos.

  1. Recompensar

Si el desempeño del trabajador no ha sido el correcto o los resultados obtenidos no cumplieron con las expectativas, debemos analizar los errores y las consecuencias; pero si el desempeño ha sido el correcto o los resultados sí cumplieron con las expectativas, pasamos a reconocer y recompensar al trabajador, por ejemplo, recompensándolo económicamente o delegándole nuevas funciones o tareas.

Extraído del Recetario de Consejos para una Buena Conducción de Organizaciones Sin Fines de Lucro. Corporación Simón de Cirene.

Observa lo siguiente: tú vives reuniéndote. La conclusión es obvia: si tus reuniones son buenas tendrás una buena jefatura; sin son malas, por más que seas genial, tendrás una jefatura mala

Pero, ¿Qué es una buena reunión o cómo tener reuniones efectivas?

Hay aspectos de Forma, Preparatorios de la reunión y de Manejo de la reunión. Veamos los tres:

1.- Empecemos por las cosas de Forma:

–     Citación

Que la citación sea clara: ojalá que sean los mismos días y a la misma hora y lugar. Pide que te confirmen 48 horas antes las asistencias. Si no lo hacen, llámalos! Poco a poco les irá dando vergüenza que los llames y te confirmarán tal cual lo quieres.

  • Respeta las horas

Haz que la hora de inicio de la reunión y la de término se respete a morir.  No hagas reuniones largas. Es preferible que se levanten con temas pendientes a que se alarguen. Si alguna vez ocurre que terminas la reunión antes de ver todos los temas, no te preocupes. Es una buena señal.  Las próximas veces verán al comienzo los temas importantes, lo que ciertamente es muy bueno.

  • Temario

Haz que los temas a tratar se conozcan de antemano.  Manda el temario con suficiente anticipación como para que alcancen a leerlo y sobre todo, a pensarlo (que lleguen “con la tarea hecha”!!).

  • Pendientes

Y junto a los temas a tratar envía lo que se acordó la última reunión. Empieza cada reunión leyendo rápidamente las 3P; ¿Qué son las 3P?

Fueron los Pendientes acordados en la reunión anterior; quién es la Persona responsable de ellos, y en qué Plazos debía hacerlos.

¡Verás lo que ocurre en la reunión cuando recuerdes estas 3P! Le cambiarás el tono a la reunión: será sería, eficaz y no pura palabrería. (¿No te pasa a veces que te cansas de tanta cháchara en las reuniones? ¡Lo que mata la cháchara son las 3P!)

  • Acuerdo

Cada vez que concluyan algo déjalo por escrito y al final de la reunión lee en voz alta lo acordado. Si lo acordado es parte de las 3P, repítelo entonces al final de la reunión cuando digas en voz alta las 3P de la reunión.

Atención: los últimos cinco minutos de la reunión son los más importantes. Deja claro las 3P antes de que te pongan una carita especial y te digan “perdón, pero tengo que irme…”

  • Delega

¿Son muchas cosas para cada reunión? Puede ser que sean muchas, pero ¡son necesarias! Cómo hay que hacerlas de todas maneras, haz algo bueno: delega en otro esta tarea. Al más puntilloso, al más perseverante tal vez, para que te asegures de que se hagan siempre y tal cual dice acá.

  • Y una última…

Acuerda que se apaguen los celulares y el chateo. El mundo no se acaba por estar desconectados mientras dure la reunión.

2.- Veamos ahora algunos aspectos Preparatorios de la reunión. Entendemos por ello ciertas cosas que debes tener claro antes de sentarte en la reunión:

  • ¿Con qué quieres irte o que se vayan?

Antes de sentarte en una reunión pregúntate con qué aspectos claros quieres terminarla. Si es del caso, dilo (o pregúntalo) en voz alta. A uno “se le pierde el conejo” con mucha frecuencia en las reuniones; nos vamos por las ramas, nos quedamos en detalles inútiles, tu sabes. Pensar antes en las 3 o 4 cosas importantes de dejar establecidas, será un ejercicio tremendamente ordenador; te hará ir a esos temas y evitar las ramas. Por eso es muy conveniente hacer la pregunta “qué queremos que nos quede claro” en voz alta. Hará que todos converjan a esos temas.

   

  • Prioriza

Pero sé realista. De las 3 o 4 cosas que quieres que queden claras, probablemente a tus interlocutores les quedarán solamente 2 o 3.  La única posibilidad es que tú tengas claro antes la “prioridad de las prioridades” para que a lo largo de la reunión no se diluyan esos puntos.

  • Sé prudente

Antes habíamos dicho que los últimos cinco minutos de la reunión eran los más importantes porque en ellos quedaban claro los 3P. Pero ahora observa que los primeros minutos también son importantes. No te tientes a hablar primero; deja que ellos abran el juego. Que ellos hablen antes te permite saber sus posturas, sus opiniones y te será mucho más fácil después armonizarlos.

  • Anticipa la opinión de los otros… y tus respuestas

Un ejercicio interesante y aleccionador es tratar de imaginar cuáles serán las opiniones que tendrán quienes se sienten contigo. Tómalo como un juego; adivina lo que dirá él o ella y que responderás tú.

Ya sabemos que no en todas las reuniones te juegas a “ganar o perder”. Desde luego que hay reuniones muy constructivas y pacíficas. No se trata de que te prepares como si fueran “juegos de guerra”. Se trata de levantar el nivel de tus reuniones preparándolas mejor. Uno de esos colegios que imprimen carácter a sus alumnos tienen un lema. Dicen: “Never be unprepared” que quiere decir “que no te encuentre sin preparación”. Sigue ese lema; verás cómo levantas la vara de tus reuniones

3.- Manejo de reuniones. Las reuniones tienes que dirigirlas tú. ¿Qué significa esto?

      • Da la palabra.

Deja hablar; mejor aún, da la palabra. Acuérdate de que el jefe no tiene que ser hablador; ¡tiene que ser preguntón! Aunque la reunión no sea con tus empleados es bueno aplicar la misma receta. ¡Pregunta! La gran ventaja es que conocerás todas las opiniones antes de emitir la tuya.

  • Que todos participen

Haz un enorme esfuerzo por que la reunión sea civilizada. Di cada vez que se justifique “pero no lo interrumpas; déjalo terminar la idea”. Aunque la idea ya haya sido dicha muchas veces.

  • Resume

Para evitar repeticiones, haz cada tanto un resumen de lo que el otro dice. O de lo que ya han dicho. Ojalá puedas hacer un resumen en una sola frase, o mejor, con una palabra: así dejas para todos establecido que ese tema ya se vio.

  • Los lateros de siempre

Como probablemente haya uno o dos que son muy lateros, júntate con ellos antes de la reunión, privadamente, y diles que no monopolicen la palabra.

      • Menciona a los autores de las ideas

Que no se te olvide quién dijo las ideas. Di con frecuencia: “como dice Eduardo… o la idea de Eduardo”. Recuerda que a todos nos gusta que nos reconozcan las buenas ideas. Es una deferencia que hará que tus reuniones tengan buen ambiente.

  • Ojalá pudieras agregarle un poco de humor

Ya sabemos que no todo el mundo puede. Pero si tú eres de los que sí, no dudes en hacerlo.  No se trata que “se maten de risa” pero tú sabes que no hay nada más saludable que la sonrisa.

  • Evita los empantanamientos

Entendemos por “empantanarse” aquello de darse vueltas y vueltas en un mismo tema. Sal tan ágilmente como puedas de esas situaciones. Primero di que están en un pantano y que deben moverse positivamente hacia otro punto. Algo bueno de hacer es destacar las cosas en que están de acuerdo; y acto seguido deja lo más “cercado” posible aquellas cosas en que difieren. Dos cosas te pasarán: la primera es que te y se sorprenderán ver que “la mayoría de la gente está de acuerdo en la mayoría de las cosas”. Lo segundo es que, si dejas aquellas diferencias para una próxima reunión, muchas veces esas diferencias se diluyen.

      • Las 3P

Perdón que insistamos tanto en ellas, pero es que son fundamentales para la claridad.  No fuerces las 3P, pero sin alardes di que el tema todavía no está terminado hasta que no queden claras las 3P.

Ten paciencia las primeras reuniones, la gente pronto se acostumbrará a tu nuevo estilo.

Y una última cosa. Una buena o mala reunión depende de ti. Siempre habrá alguien que hable de más, alguien muy peleador, alguien que “no cache nunca las cosas”. Esto es inevitable en todo grupo humano. Tienes que lidiar con ellos, pero te insisto: la calidad de la reunión depende de la calidad con que el jefe la dirija.

Y ahora déjame decirte lo contrario. Sigue el consejo de Lao Tse (filósofo chino que vivió en el siglo IV a.c): “Un buen líder es aquel que pasa desapercibido”. Hay un secreto en esta afirmación: una buena reunión es aquella en donde tú lograste de tal manera que los otros participen, que pareciera ser que fuiste uno más en la mesa. Pero esto es sólo una apariencia; un observador un poco más fino ve que en realidad fuiste tú quien con “buena muñeca” lograste habilitar a cada uno y luego aunarlos.

Extraído del Recetario de Consejos para una Buena Conducción de Organizaciones Sin Fines de Lucro. Corporación Simón de Cirene.

Tenemos que contratar a alguien. ¿Qué tener en cuenta para contratarlo? Lo primero que hay que decir es que vale la pena concentrarse a fondo para llevar a cabo esta tarea. Equivocarse en la selección nos traerá aparejado un tremendo dolor de cabeza: habrá que despedirlo – con todos los titubeos previos -, habrá que contratar a uno nuevo, inducir a ese nuevo y dar una buena explicación al resto de la estructura que observará inquieta todo este ir y venir de gente.

Para abordar este punto lo dividiremos en tres partes:

  • Lo previo a la contratación
  • Los aspectos formales de la selección
  • Sobre los voluntarios
  • Previo a la contratación
  1. a) Perfil y Cargo

Es muy importante tener claro previamente cuál es el cargo que queremos llenar y con eso en mente definir el perfil de la persona que requerimos. Su profesión, edad, sexo, experiencia, etc. Algunos comentarios respecto a esto:

    • No hay una fórmula que te responda cuándo necesitas tomar a alguien. La pregunta que conviene hacerse es qué fue lo que cambió que se justificaría ahora un nuevo cargo. Luego, haz lo mismo que se recomienda para contratar adecuadamente: describe el cargo. Y una vez descrito, piensa cómo se haría todas esas tareas sin ese nuevo cargo; ¿es posible? Si la respuesta es sí, no necesitas a nadie. Si la respuesta es no, ¡sigue leyendo!
    • Si ya estas decidido y con el cargo descrito, piensa ahora en el perfil que necesitas. ¿Cuáles son las competencias necesarias para llenar bien el cargo? ¿Qué profesiones? Y la pregunta de “cajón”: ¿hay alguien en la organización que puede llenar ese cargo?  Si la respuesta es no, comienza entonces el proceso de búsqueda y selección de personal.
  1. b) Factores fundamentales del trabajo solicitado

Pero detente un minuto. Antes de pasar rápidamente por el punto anterior, permítenos recomendarte que no hagas una lista un poco mecánica del cargo y del perfil. La descripción de ellos tiende a aburrir un poco de modo que existe el peligro de no detenerse en los 3 o 4 factores que son los fundamentales tanto de la exigencia del cargo como del tipo de persona que necesitamos. ¿Cuáles son los 3 o 4 elementos claves de ese cargo? Y consecuentemente, ¿Qué característica tendrá que tener la persona que lo ocupe?

Subrayar en lo fundamental del cargo y la persona, te facilitará la descripción de lo que buscas, la entrevista y la decisión final. Pero además te obligará a algo muy saludable: al hacer el listado y subrayar esos factores fundamentales del trabajo y la persona, tú mismo aprenderás acerca del profundo sentido que tiene ese trabajo. No te sorprenda que llegues a conclusiones completamente distintas de las que tenías inicialmente.

  • Candidatos posibles

Para complementar el punto anterior: si estás un poco confuso sin saber mucho por dónde empezar, te recomendamos que pienses entre todas las personas que conoces, quiénes podrían servir para este cargo. Ya sabemos que hay nombres imposibles, pero el asunto consiste en que encarnes libremente una persona cierta en este trabajo. La gracia está en que cuando te calce un nombre, te preguntes por las cualidades personales o profesionales que tiene y que debiera por lo tanto tener el o la candidata.

  • Sueldo

Por supuesto un aspecto fundamental del trabajo es el sueldo. A primera vista pareciera ser lo más determinante tanto para el contratado como para el contratante; pero no es exactamente así. El dinero, con todo lo determinante que resulta, no es el único factor que importa en un cargo. Aspectos como el buen ambiente que haya, el sentido del cargo, lo atrayente de la tarea son aspectos que definitivamente sí entran en las consideraciones de los candidatos. Aunque esto sea así te recomendamos no abusar del punto. Buenos ambientes o tareas entusiastas no compensan sueldos malos. Podrás ofrecer sueldos menores por estas razones, pero jamás bajos. Evita que se diga de tú organización “¡si, si!… pero pagan mal”.  

En todo caso quisiéramos asociar el sueldo a:

      • Una perspectiva del cargo. Puedes contratar a alguien con un sueldo inicial bajo, pero ofrécele una perspectiva de ascenso. Será importante en este caso que le des al menos una línea general de las condiciones para ese ascenso.
      • Medio sueldo. Hay mucha gente, especialmente mujeres profesionales con hijos, a quienes conviene mucho la media jornada. Un o una profesional haciendo un trabajo que le guste entrega mucho más que la media jornada en que físicamente está.   
  • Bonos: en el mundo comercial se usa mucho esto de entregar un Bono a fin de año contra metas predeterminadas. El Bono tiene pros y contras, pero, desde el punto de vista de la buena gestión, lo que más nos gusta del Bono es que se puedan determinar las metas de un cargo. Si el cumplimiento de ellas se premia o no con dinero es otro cantar. Para profundizar en los bonos ver el punto N° 21 del Recetario ¿Cómo hacer la evaluación de desempeño del personal?  
    • El “mercado”. En el mundo comercial se habla también de “sueldos de mercado”. Sabemos que en el trabajo de las organizaciones este mercado, si lo hubiera, sería decididamente menor. Pero naturalmente el “mercado” influye sobre todo cuando se trata de contratar trabajos que tienen relación con lo comercial. Pero tú no te dejes intimidar por eso. En primer lugar, cada profesión tiene un cierto “mercado” que no es, a Dios gracias, el comercial, y segundo, ustedes pueden pagar lo que pueden pagar y no hay ninguna vergüenza en ello.
    • El dinero es indicativo. Nos guste o no, en esta época el dinero se ha convertido en una referencia muy recurrida. A cada rato oímos, ¿“cuánto te costó?, ¿cuánto pagan?” Haz una cosa: si el sueldo que puedes ofrecer es bajo, convérsalo abiertamente con la persona. No lo discutas ni lo disimules. Ten presente que, si él o ella aceptan el cargo con ese sueldo, es porque tendrán una buena razón para ello: antes de hablar tanto oye cual puede ser esa razón.   
    • Y una última cosa, habla de dinero con naturalidad. No creas que es poco elegante hablar de dinero; lo “poco elegante” es no ser claros en una materia tan importante como el dinero. Al final de la entrevista asegúrate de que entendió perfectamente lo que le dijiste.
  • Los aspectos formales de la selección.
  1.  Entrevista

Si bien la entrevista es fundamental ten presente que sólo te dará algunos elementos para la decisión. La entrevista es algo así como “condición necesaria pero no suficiente” para elegir a alguien. Te recomendamos qué:

    • De su experiencia, indaga en la que te sirva: normalmente todo candidato llega con un CV. Posiblemente de ese listado sólo algunas cosas tengan que ver con el cargo que buscas. Más que un repaso aburrido y superficial de los trabajos realizados, trata de buscar, junto con el o la candidato, aquellas tareas en las que tuvo que poner los talentos que requiere el cargo que en cuestión. Y profundiza en ellos. ¿Cómo los abordó? ¿Por qué lo hizo así; cuáles eran las circunstancias?, etc. Trata que la entrevista sea útil desde un punto de vista profesional; es decir lee antes el CV y trata de anticipar las cosas que te interesen de esos antecedentes.
    • Entrevista de a dos. En un dialogo, a veces uno se enreda y se te pierde el punto; o a veces no se te ocurre insistir en algo que dijo y que después se te fue, en fin, es conveniente que ustedes sean dos personas para evitar todas estas distracciones. Además, al final de la entrevista podrán hablar entre si y comentar sobre las ventajas y desventajas de esa persona.
    • Y hazle caso a la “tincadas”. Obviamente la entrevista tiene la gran virtud del contacto personal, por breve que sea. Evalúa la “química” de la persona. ¿Cómo se entenderá contigo; con los demás? Cree en tu intuición; conversen este punto con quien te acompañó en la entrevista y traten de ponerle palabras a esa “tincada”.    
    • Lo concreto facilita: cómo ya lo hemos dicho anteriormente, es más fácil pensar ante opciones concretas. Por lo mismo será más fácil elegir cuando ya has tenido tres o cuatro entrevistas y la elección recae entonces en personas concretas, con datos concretos y experiencias concretas.
    • Al final de la entrevista oblígate, oblíguense, a quedarse con una conclusión de la persona. Anótalas inmediatamente porque después se te confundirán. Puede ser que después quieras agregar algo más que te surge con el tiempo, pero no dejes de anotar las conclusiones de la conversación una vez terminada cada entrevista.       

      2.  Recomendaciones

Al repasar el CV observa a quienes podrías llamar para que te den una recomendación del candidato. Obviamente el ideal será conocer a esa persona, pero aún si no fuera así, no es tan raro llamar a alguien para pedir referencias. Adviértele al candidato que lo harás; tal vez él o ella te puedan guiar en esto de las referencias y puedes, además, evitar un llamado que no corresponde.

Insistimos en esto de las recomendaciones porque no hay mejor antecedente de alguien que la impresión que dejó en los trabajos anteriores. Verás que ante tu pregunta te responderán por las cosas buenas y malas del candidato. Créelas porque posiblemente se repita la historia

     

      3. ¿Sicólogo?

Definitivamente sí. Si puedes, manda al sicólogo a los candidatos finalistas. Esto es muy conveniente. Aunque entendemos que es caro, trata que te den el servicio en forma pro bono. El o la sicólogo:

    • El examen siempre te entregará información sobre el candidato, lo que es un buen repaso previo a la contratación. Posiblemente te llamarán más la atención las cosas negativas del candidato que las positivas. Ambas tenlas presente, pero sobre todo las negativas; no pienses que no tienen importancia porque llegado el momento sí te complicarán. Lo conveniente es que pienses como contrarrestarlas
    • “Chequeará tus tincadas”.
    • Nuevamente, se facilitará tu decisión cuando tengas frente tuyo los informes de los 2 o 3 candidatos finales. Como decíamos, es siempre más fácil resolver ante opciones concretos.
  • Los voluntarios

El voluntariado es fundamental en una organización social. Su importancia queda patente en el punto N°12 del Recetario, Personas comprometidas y organizadas: el verdadero capital de una organización social

Y si es tan importante el voluntariado, ¿por qué lo dejamos para el final de este punto de contrataciones? Porque para contratar voluntarios se deben seguir los mismos pasos que si fueran contratados. A excepción del sueldo, todo lo demás es igual.

En lo que específicamente se refiere al voluntariado, ten presente estas cuatro recomendaciones:

  • Comienza por una definición básica

¿Qué voluntariado quieren tener? El voluntariado parte por una definición. ¿Al voluntario lo considero como un factor importante en el trabajo o “sólo” es un recurso que me evita otro más caro? Esta es la primera cuestión que hay que resolver. Y habrá que hacerlo sin falsas declaraciones. Toda postura es correcta; el asunto es actuar en consecuencia.

  • Encargado de Voluntarios

Si para ti el voluntariado es algo significativo, ten a un responsable de captar y motivar a los voluntarios. Sólo con un responsable podrás darle la envergadura que quieres. Nuestra experiencia indica que hay una serie de organizaciones en donde el voluntariado es fundamental y funciona bien. Pero las cosas no son casuales. Si es así es porque hay una estructura organizacional que lo respalda. Si tu hablaras con esas organizaciones te dejarían traslucir que, si bien el voluntario es gratis, no significa eso que no tiene un costo captarlo y promoverlo como es debido. Empieza por tener un encargado que se dedique solamente al voluntariado. Obviamente, él o ella podrán ser voluntarios.

  • Crea cargos, aunque no tengas a nadie

Sí, ¡aunque te crean loco! Describe un cargo con todo detalle y el perfil que necesitas para llenarlo. Una vez que lo tengas, dale la tarea de buscarlo a tu recién nombrado “Encargado de Voluntario”

Esto que te decimos no es una “trampita mental”. No dejes de hacer cosas porque no tienes gente; acuérdate que en una organización social el asunto es al revés: tendrás gente cuando tengas cosas que hacer. Esta es la premisa de nuestras organizaciones, por lo tanto:

    1. Crea tareas
    2. Crea cargos para esas tareas
    3. Busca gente para esos cargos

Siguiendo este es el orden

  • Trátalos y contrátalos como si fueran rentados

Ya lo dijimos, pero permítenos insistir en el punto. Háblales, no como si estuvieras “agradecidísimo por hacerte el favor de venir a trabajar contigo”, sino como si lo estuvieras contratando; subráyale sus responsabilidades, lo que se espera del cargo, de quien dependerá, etc. Si algo frustra el voluntariado no es porque se les pida mucho sino porque ¡su trabajo es una “yapa”! Tú ya sabes; las yapas no entusiasman a nadie: ¡ni a ellos ni a ti!

IV. ÁREA DE SERVICIOS

Extraído del Manual para Administrar Empresas Sociales, 2da edición. Corporación Simón de Cirene.

El siguiente ejemplo es un caso de construcción de un servicio maduro. Esto significa que iremos paso a paso buscando la madurez de nuestro servicio. Recordemos que nosotros decíamos que para que un servicio pueda llamarse maduro debía estar:

–      Identificado,

–      Conceptualizado,

–      Respaldado,

–      Costeado, y

–      Evaluado

Iremos viendo uno a uno los pasos, en un ejemplo sencillo aplicado al caso de la:  

FUNDACION SAN GABRIEL.

Misión: “Ofrecerles un ambiente familiar y educativo a niños de escasos recursos que deben hacerse un tratamiento por cáncer diagnosticado.”.

Beneficiario de ingreso: Niños menores de 18 años de la Región Metropolitana que tengan un diagnóstico de cáncer y ya estén con tratamiento. Serán niños de escasos recursos de acuerdo a la ficha Casen.

Beneficiario de egreso: Que el niño reciba cariño a lo largo de todo el tratamiento y que no pierda su año escolar.

1- Identificación de los Servicios

Nos costó mucho identificar los servicios, pero finalmente lo pudimos hacer teniendo en cuenta lo siguiente:

  • Aquellos que se persiguen el mismo fin.
  • Aquellos que se pueden agrupar por los medios similares
  • Aquellos que tienen el mismo responsable

Así llegamos a 7 servicios, que son:

    1. 1. Salud

          a) Dar tratamiento de Quimioterapia.

          b) Proveer de insumos médicos para la quimioterapia.

          c) Otorgar servicio dental como complemento.

    1. 2. Afectividad

          a) Entretención para los niños

          b) Dar apoyo a las familias.

    1. 3. Educación   

          a) Dar nivelación escolar.

          b) Enseñar hábitos de higiene.

Una vez que hemos determinado nuestro beneficiario y el servicio que le daremos debemos descomponer cada servicio detalladamente para reconocer con exactitud el total de actividades que lo conformará.

Con el objeto de simplificar el ejemplo sólo desglosaremos las actividades que corresponde al servicio de Afectividad, el servicio 1.2.

    1. 2. Afectividad
      1. 2.1.  Entretención para los niños
        1. 2.1.1. Celebración de cumpleaños o navidad

                                      1.2.1.2. Plan de juegos semanales para los niños.

      1. 2.2. Dar apoyo a la familia
        1. 2.2.1. Terapia psicológica para los padres

                                      1. 2.2.2. Charlas técnicas-informativas

                                      1.2.2.3. Reuniones de camaradería.

2- Conceptualización de los Servicios

Y del servicio de Afectividad, consideraremos el 1.2.1.1, es decir, Celebración de Cumpleaños o Navidad.

También en este caso vale la pena recurrir a la “fórmula de los adverbios” (hacer la mayor cantidad de preguntas sobre cada tópico para conocer en profundidad el teme) para ir hasta el detalle de cada actividad que compone el servicio.

1.2.1.1. Celebración de Cumpleaños y Navidad.

¿Cómo son las celebraciones?  

Se lleva a los niños al local de un club en el barrio para festejar a cada niño.

– ¿En qué consisten la celebración?

Después de almuerzo se los lleva, se organizan juegos, a veces van payasos, y se toma el té con sus padres.

– ¿Quién las organiza?

Un monitor acompañado de un sicólogo.

– ¿Cuál es la idea?

Cambiar la rutina de los niños, dándoles protagonismo al festejado y que los padres vean el comportamiento de sus hijos con sus amigos. Es una buena oportunidad para que los padres hablen con el sicólogo.

3- Respaldo de los Servicios

La monitora tiene mucha experiencia con los niños a pesar que no es de planta. Se la contrata para cada evento. El sicólogo en cambio está contratado, está empezando hace poco, pero digamos que está calificado como para ir a las celebraciones y conversar allí con los padres de los niños. Habrá que ver como evoluciona profesionalmente el sicólogo.

 

4- Costo de los Servicios

Como ya tenemos las actividades de cada servicio, podremos costearlas.

Los costos de nuestra operación siempre son un tema difícil porque nos enfrenta muchas veces a la dura realidad de que los fondos no nos alcanzan para todo lo que queremos hacer.

Para tratar el costo de los servicios hay una noción que es importante conocer bien y es lo que diferencia a un costo fijo de uno variable.

En principio hay dos familias de costos: Los comúnmente llamados Fijos y los Variables:

  • El costo fijo es aquel que permanece sin cambios durante un determinado período, a pesar de cambios en el nivel de actividad de la empresa. ¿Esto que significa? Imagínese que tenemos un hotel; habrá ciertos costos del hotel que los tendremos siempre independientemente de la cantidad de pasajeros que tengamos alojados. El sueldo del gerente, del portero o el gasto de la calefacción serán un monto fijo al mes.
  • El costo variable es el costo que cambia en proporción directa a cambios en el nivel de actividad de la empresa. En este mismo hotel tendré costos como los alimentos o la limpieza de las sábanas que dependerán del número de pasajeros que tengan. Estos son costos variables porque varían de acuerdo a mis pasajeros.

Veamos ahora esta misma noción aplicada a nuestra Fundación San Gabriel.

Recordemos que el Servicio de Afectividad comprendía dos sub servicios: Entretención para los niños y Dar apoyo a la familia, y cada uno tenía varias actividades para cumplir con el servicio.

A modo de simplificar el ejemplo, costearemos sólo una actividad: Celebración de un cumpleaños o navidad.

Supongamos que la actividad tiene normalmente una asistencia promedio de 20 niños. Se les ofrece un show de payasos, y se les da un té con sándwiches, galletas, etc., decorado con serpentinas, globos y un gorro para cada niño.

Los costos son los siguientes:

– Costo del local: $ 10.000.- por la tarde

– Costo de la monitora: $ 25.000.- por el cuidado de los niños

– Costo de las serpentinas y globos:             $ 8.000.- (20 niños a $400 p/niño)

– Costo del payaso:             $40.000.- por la tarde

– Costo alimento: $20.000 (20 niños a $1000.- p/niño)

De acuerdo a la clasificación de costos fijos y variables podríamos dividir estos costos como siguen:

Ítem Costo Variable Costo Fijo Costo Total
Local $10.000 $10.000
Monitora $25.000 $25.000
Serpentina y globos $8.000 $8.000
Payaso $40.000 $40.000
Alimento $20.000 $20.000
TOTAL $28.000 $75.000 $103.000

Nacen dos reflexiones a partir de los costos:

A) Costos Fijos y variables

¿Cuál ha sido el criterio para clasificarlo como fijos o variables? Lo que ya vimos:

  • Que son fijos aquellos costos que no dependen del número de niños que vayan (el local o los payasos cobrarán lo mismo vaya un niño o veinte)
  • y son variables aquellos en los que el costo estará en función del

número que asista. (La alimentación por ejemplo es $1.000.- por niño de modo que el costo variará de acuerdo con la cantidad de niños que vaya).

En realidad, los costos del ejercicio anterior son válidos sólo en el evento que vayan los 20 niños. ¿Qué pasaría si fueran más niños?

Fíjese usted que cada niño, en el ejemplo de arriba, nos costó $103.000 dividido 20 niños, es decir algo más de $5.000.- por niño.

Si lográramos que fueran 30 niños los costos serían los mismos que en el ejemplo anterior más $14.000, es decir, 10 niños x $400 de Serpentinas y globos +$1.000.- de alimento.

¿Qué significa esto? Que esos 10 niños que logramos invitar al cumpleaños nos cuestan no $5.000 sino tan sólo $1.400 cada uno. Podríamos por lo tanto invitar a más niños al cumpleaños para aprovechar mejor los costos fijos que ya están pagados con independencia de la cantidad de niños que vayan. A mayor cantidad de niños asistentes el costo unitario por niños disminuye, luego éste es un generoso efecto de un buen manejo de costos.

La distinción de costos fijos y variable nos permite conocer los costos ante distintas asistencia y sobretodo permite también abaratar los costos aumentando la “escala de nuestro servicio”.

B) Relación costo- beneficio

Este simple ejercicio nos permite comparar nuestros costos, o nuestro esfuerzo, en relación al beneficio recibido por nuestro asistido: ¿qué pasaría si aplicáramos esta misma clasificación para los gastos del área de servicios?

Volvamos al ejemplo estudiando el caso de la Afectividad:

    1. 2. Afectividad
      1. 2.1. Entretención para los niños
        1. 2.1.1. Celebración de cumpleaños o navidad

                                      1.2.1.2. Plan de juegos semanales para los niños.

                           1.2.2. Dar apoyo a la familia

                                     1.2.2.1. Terapia psicológica para los padres

                                     1.2.2.2. Charlas técnicas-informativas

                                     1.2.2.3. Reuniones de camaradería.

Supongamos que “abrimos un centro de costos” (consiste en agrupar los costos y eventualmente los ingresos de una misma unidad productiva, con el propósito de analizar esa unidad productiva como si fuera una empresa independiente. Ayuda a analizar lo que significa para la empresa social cada servicio o área) para el servicio de Afectividad, que como sabemos tiene dos sub servicios que son: Entretención, y Apoyo a la familia.

En el servicio de Entretención hay una monitora que se contrata por día ya sea para los juegos o para los cumpleaños.

En el servicio de Apoyo a la familia hay un sicólogo contratado que tiene a su cargo la terapia sicológica, las charlas informativas y las reuniones de camaradería. Así entonces los gastos del “Centro de costos Afectividad” serían:

1.2 Afectividad Costos Fijos por mes Costos Variables p/actividad
Sueldo jefe $100.000
Gastos de oficina $30.000
SUBTOTAL $130.000
1.2.1 Entretención Costos Fijos por mes Costos Variables p/actividad
Monitora entretención $25.000
Celebración cumpleaños $78.000
Juegos p/niños $95.000
SUBTOTAL $198.000
1.2.2 Apoyo a la familia Costos Fijos por mes Costos Variables p/actividad
Sueldo psicólogo familiar $80.000
Oficina psicólogo $20.000
Terapia psicólogo. $120.000
Charlas Informativas $150.000
Reuniones de camaradería $25.000
SUBTOTAL $100.000 $295.000
TOTALES $230.000 $493.000

Observa que el servicio de Entretenciones nos cuesta $198.000.- pero sólo cuando realizamos actividad, mientras que el de Apoyo Familiar nos cuesta $395.000.- ($100.000.- todos los meses, más $295.000.- cuando hay actividad).

En rigor, para que puedan ser brindados estos servicios, a ambos debemos sumarle $130.000.- que es el costo fijo de la Afectividad.

Ahora bien, en este momento es cuando la empresa social se debe preguntar por lo que más valora su beneficiario o por lo que más le aporta a su asistido.

Supongamos la siguiente situación:

  • A lo mejor los padres de familia aprecian mucho más que sus hijos estén entretenidos y ocupados, a que ellos estén con apoyo psicológico. Si fuera así, y nosotros estamos obligados a disminuir nuestros gastos, el efecto de suprimir el Apoyo Familiar es muy importante: los $395.000.-
  • Si suponemos en cambio que los padres sí aprecian el apoyo psicológico, pero por sobre todo la actividad que les gusta es la de Camaradería, el efecto que tendrá en nuestros costos es una disminución de $270.000.-

(Los $295.000.- del costo variable de Apoyo a la Familia menos la Terapia y las Charlas Informativas)

En una situación económica más dramática para nuestra empresa social, se podrá pensar en comparar los costos de los servicios que damos respecto al beneficio que ofrecen: ¿Qué será más prioritario: la afectividad o la educación? ¿La afectividad o la salud?

5. Evaluación de los Servicios

La evaluación de los servicios se presenta en extenso en el capítulo IV “Área de Servicios” ítem 3 “Control y Evaluación de los Servicios”.

V. ÁREA CONVOCATORIA

V.1. EL MARKETING EN UNA EMPRESA SOCIAL

Extraído del Recetario de Consejos para una Buena Conducción de Organizaciones Sin Fines de Lucro. Corporación Simón de Cirene.

El FODA es una herramienta para definir objetivos y tomar decisiones. Seguramente has oído algo acerca de ella porque se la menciona con mucha frecuencia en el ámbito de la gestión. En este punto veremos tres cosas:

  • Lo que es el FODA,
  • Diez recomendaciones para que los FODAs te “salgan bien” (esto quiere decir para, que sean útiles y no sean un mero “dar vueltas y vueltas la misma sopa”).
  • Algunas sugerencias prácticas para llevar a cabo el FODA.

¿Qué es un FODA? Es la reunión de las personas claves de la organización o de un área de ella, en torno a un determinado propósito. El fin que se persigue es que se hagan explícitas las Fortalezas (F) y Debilidades (D) internas, así como las Amenazas (A) y Oportunidades (O) que presenta el entorno. Se deben sacar conclusiones que permitan planes de acción concretos   

¿Qué te podemos recomendar para lograr un buen FODA?

1.- Si no se hace a fondo, no sirve

No hagan FODAs a medias; esos no sirven para nada. Son casi peores porque se reiteran cosas que se han dicho y visto mil veces; es decir, aumentan el desgaste entre ustedes. Propónganse de verdad hacer un FODA que cale hondo. Para eso ten presente las recomendaciones que siguen, pero sobre todo prohíbanse entre ustedes los semi-FODAs y preparen el ánimo y las condiciones para uno bueno.

2.- Un objetivo acotado

No hagan FODAs abstractos. Pónganles un título. Hagan por ejemplo un FODA para crear el área de captación de fondos, o un FODA para logra una mejora en los servicios que damos, o aún un FODA general como la estructura que requiere nuestra organización.  Podrán ser FODAs amplios, pero siempre con un punto focal. Para la claridad de la entrega de ideas es fundamental tener un norte que evita dispersiones y permite deducir un plan de acción.

  1. ¿Quiénes participan en el FODA?

Obviamente participarán quienes están involucrados en el propósito del FODA. Pero en términos generales deben participar “todos aquellos que deciden”. En esto hay que tener cuidado; un FODA no es una asamblea en dónde todos opinan. Tal cual lo advertimos el FODA debe hacerse a fondo y puede no ser conveniente que toda la gente asista independientemente que sea una entidad pequeña. Una de las exigencias que tiene un buen FODA, que veremos más adelante, es que,  de él surjan acciones y, atención, que no todas las acciones pueden ser oídas por todo el personal.

  1. Que lo dirija alguien de “afuera pero no ajeno”

El FODA necesita un guía tercero. No siempre es fácil conseguir este tipo de personaje, pero es muy importante que, si el planteo del FODA es significativo, se los haga un tercero. No completamente ajeno a ustedes porque tardará mucho en ponerse a tono, pero alguien que no esté todos los días en la organización. Ojalá que sea alguien del mundo empresarial. No necesariamente de una empresa grande; basta con que tenga ese realismo que exige el mundo comercial. Lo importante es que él o ella “tenga en sus vísceras” aquello que hay que convertir cada cosa que se dice en acciones concretas. Esto evitará elucubraciones inútiles; evitará que se repitan una y otra vez las mismas cosas

Atención: que este tercero dirija el FODA no significa que él o ella deba concluir. Las conclusiones las toma el jefe, pero el asunto es que este tercero “no afloje” el FODA hasta que no salgan las conclusiones           

5.- “Raspen la olla”

No hagan FODAs obvios o livianitos. Traten de ir a lo profundo, a las causas de las cosas. No se asusten de pasar por momentos de “empantanamiento”, de desánimo o de “callejones sin salida”. Ustedes sigan, eso ya es una muestra de fortalecimiento digna de ponerla en el listado de las fortalezas. Raspen “el sarro de la olla”, sepan que al menos se dijo todo; esto es muy liberador.

Sean autocríticos; acuerden serlo para que todos lo sean. Supriman por un momento las jerarquías para que todos puedan hablar libremente.

Atención: sí, díganse de todo, pero por favor ¡toma nota de las dos recomendaciones que siguen para que no quede la hecatombe!

6.- No se ataquen entre ustedes.

Es más; ni siquiera dialoguen. Que cada participante hable sólo con quien los guíe. Sólo con él. Ni siquiera digas “yo no estoy de acuerdo con lo que dice Susana, yo creo que…” Guárdate la primera parte. Di solamente lo que tú crees. El guía sabrá bien que tienes una postura disidente y te preguntará hasta el final por la razón de tu posición.    

 

7.- Sean positivos

Tres días antes de empezar el FODA – o algo así – conversen entre ustedes respecto a la necesidad de mantener el buen ánimo durante y después del proceso. Tú como jefe, anticípales que pasaran por momentos áridos, amargos, de “de palabras bravas” y lo importante será “no bajonearse”. Prevean cómo no caer en desánimos. Cuando se acabe el FODA y observes que están tú o tu gente muy enredados con lo que salió, tómense otros tres días –o algo así- para darle una segunda vuelta al tema.  

Atención: hagan lo que quieran para evitar el desánimo, pero tú como jefe ten presente que este es el gran peligro de los FODAs y simplemente no lo permitas.

8.- Acuerden las premisas

El FODA no sólo se trata de un análisis colectivo acerca de aspectos internos y externos de la organización, sino que también se trata de que todos los participantes se pongan de acuerdo en ciertas afirmaciones de cada elemento del FODA (de las Fortalezas, de las Debilidades, etc.). Por eso será fundamental que el guía del FODA conduzca a encontrar la afirmación de consenso (de entusiasta – y no de resignado – consenso)

9.- “Tirar el hilito”

Sepan ustedes que el guía deberá “tirar el hilito” de cada cosa que se diga. Aprovechando que el guía será un “semi-afuerino”, un poco “ignorante y un poco inocente” del día a día, deberá preguntar a fondo sobre cada afirmación que se haga. Esto es bueno; él o ella “verá el bosque y no se quedará en el árbol”. Posiblemente se vaya a veces por caminos que tu considerarás que no llegará a nada, pero déjalo ir hasta que él llegue a su conclusión. No se apuren con el FODA, dense el tiempo prudente

10.- Concluyan

Ya lo hemos dicho: concluyan acciones concretas de lo que se diga. Un FODA sin acciones concretas no sirve para nada. En esos tres días preparatorios, prepárense también para que ustedes mismos digan cosas que impliquen acciones   

Como hemos visto, el guía del FODA es fundamental. Hazte, por lo tanto, un listado de guías posibles. Háblalos con tu gente, ojalá acuerden nombres. Prueba algunos guías en FODAs más simples: te servirán cuando lo hagan con planteos más complejos.

Atención: cuando invites a un candidato a guía de FODA, entrégale este escrito para que lo lea previamente.

Finalmente permítenos proponerte 10 breves sugerencias para el guía del FODA:

  1. Pide que haya un pizarrón. Cuando cada persona termine de hablar pídele que te dicte en una frase lo que dijo. Esto la obligará a la síntesis
  2. Cuando ya haya varias frases escritas, pídele que subrayen entre todas las palabras claves (incluso que quienes no están de acuerdo con lo escrito que te destaquen las palabras claves de las frases)
  3. Una vez que este el pizarrón lleno de frases y palabras, ponlos de acuerdo para borrar lo innecesario o repetido
  4. Trata de concluir no más de tres o cuatro afirmaciones por cada Fortaleza, Debilidad, etc. Más de tres o cuatro confunde.
  5. Se una o un maestro de redacción. El asunto es lograr que estén de acuerdo en las afirmaciones.
  6. Ojo que esas afirmaciones deben ser premisas para la acción. Vela porque salgan o se insinúen planes de acción. Recuérdales que el compromiso es ese
  7. Serás buen guía no solo porque puedas llevar a cabo un buen FODA si no porque del FODA la organización logró buenos planes de acción    
  8. Tú como guía tienes un papel fundamental, pero tienes que entender que no puedes ser el protagonista. Se humilde. Un buen guía pasa desapercibido. Haz preguntas; haz tantas como para que la conclusión caiga por su propio peso, pero que ellos la digan, no tú. Muérdete los labios, pero quédate en silencio. Ni se te ocurra decir: “yo hace rato pensaba lo mismo” Acuérdate, se de verdad humilde. Si quieres poner a prueba tu vanidad, fíjate si te llaman o no de nuevo.
  9. Ten presente el buen humor y el buen ánimo. Ellos tienen que salir adelante. Si los ves muy encajonados, permítete una sugerencia. Pero no insistas en ella. O insiste suavemente pero cuando vuelvan a encajonarse.
  10. Y ojo con los lateros. A la 3era vez que uno insista, pregúntale si lo que dirá no está ya expresado en el pizarrón

V.2. EL VOLUNTARIADO EN LA EMPRESA SOCIAL

V. 3. CAPTACIÓN DE RECURSOS ECONÓMICOS

VI. ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

VII. PERSPECTIVA LEGAL

VIII. ¿CÓMO SE GESTIONA UNA EMPRESA SOCIAL?

IX. GLOSARIO DE TÉRMINOS